Libor Kubín Dagens utdrag fra boken The Steve Jobs Journey av Jay Elliot er det siste. Vi vil lære om reisen fra Motorola ROKR til å utvikle din egen iPhone, håndtere AT&T, og hvorfor det noen ganger er nødvendig å gå tilbake til begynnelsen og endre retning.
13. Å OPPÅ DEFINISJONEN AV EN "SENSJON": "Det er det Apple er for"
Det er ikke noe mer oppsiktsvekkende i forretningsverdenen enn å lage et produkt som millioner av mennesker umiddelbart ønsker å ha, og mange av de som ikke har det er sjalu på de heldigere – eierne.
Det er heller ikke noe mer oppsiktsvekkende enn å være personen som kan tenke seg et slikt produkt.
Legg til ett element til: opprettelsen av en serie av disse oppsiktsvekkende produktene, ikke som separate og uavhengige forsøk, men som en del av et viktig konsept på høyt nivå.
Finne et viktig tema
Steves 2001 Macworld keynote brakte tusenvis til Moscone Center i San Francisco og engasjerte utallige satellitt-TV-lyttere fra hele verden. Det var en fullstendig overraskelse for meg. Han la ut en visjon som inneholdt fokus for Apples utvikling over de neste fem årene eller mer, og jeg kunne se hvor det ville føre – til et mediesenter du kan holde i hånden. Mange mennesker så på denne strategien som et perfekt syn på hvor verden sannsynligvis ville være på vei. Det jeg hørte var imidlertid en forlengelse av den samme visjonen han hadde introdusert meg for tjue år tidligere etter å ha besøkt Xerox PARC.
På tidspunktet for talen hans i 2001 stupte dataindustrien. Pessimister skrek at industrien nærmet seg kanten av en klippe. En bransjeomfattende bekymring, delt av pressen, var at personlige datamaskiner ville bli foreldet, mens enheter som MP3-spillere, digitale kameraer, PDAer og DVD-spillere raskt ville forsvinne fra hyllene. Selv om Steves sjefer hos Dell og Gateway kjøpte inn denne tankegangen, gjorde han det ikke.
Han begynte sin tale med å gi en kort historie om teknologi. Han kalte 1980-tallet, personlige datamaskiners gullalder, produktivitetens tidsalder, 1990-tallet for Internetts tidsalder. Det første tiåret av det tjueførste århundre vil være alderen for den "digitale livsstilen", en periode hvis rytme vil bli bestemt av eksplosjonen av digitale enheter: kameraer, DVD-spillere ... og mobiltelefoner. Han kalte dem "Digital Hub". Og i sentrum av det er selvfølgelig Macintosh – kontrollerende, samhandling med og tilfører verdi til alle andre enheter. (Du kan se denne delen av Steves tale på YouTube ved å søke etter "Steve Jobs introduserer Digital Hub-strategien".)
Steve innså at bare en personlig datamaskin var smart nok til å håndtere komplekse operasjoner. Den store skjermen gir brukerne en bred visning, og den billige datalagringen går langt utover det en av disse enhetene kan tilby alene. Så forklarte Steve Apples planer.
Enhver av konkurrentene hans kunne ha etterlignet dem. Ingen gjorde det, noe som ga Apple et forsprang i årevis: Macen som en digital hub - kjernen i cellen, en kraftig datamaskin som er i stand til å integrere en rekke enheter fra TV-er til telefoner slik at de ble en integrert del av vårt daglige bor.
Steve var ikke den eneste som brukte begrepet "digital livsstil". Omtrent samtidig snakket Bill Gates om den digitale livsstilen, men uten indikasjon på at han hadde noen anelse om hvor den skulle eller hva han skulle gjøre med den. Det var Steves absolutte tro at hvis vi kan forestille oss noe, kan vi få det til. Han koblet de neste årene av Apple med denne visjonen.
Har to funksjoner
Er det mulig å være kaptein på ett lag og en spiller på et annet samtidig? I 2006 ble Walt Disney Co. kjøpte Pixar. Steve Jobs ble med i Disneys styre og mottok halvparten av kjøpesummen på 7,6 milliarder dollar, mye av det i form av Disney-aksjer. Nok til å gjøre ham til selskapets største aksjonær.
Steve har nok en gang bevist seg som en leder som viser hva som er mulig. Mange trodde han ville være et usynlig spøkelse i Disney på grunn av hans hengivenhet til Apple. Men det var ikke sånn. Da han gikk videre med utviklingen av ennå ikke avslørte fremtidige sensasjonelle produkter, var han like begeistret som et barn som åpnet gaver i julen da han utviklet nye Disney-Apple-prosjekter. "Vi snakket om mange ting," sa han til proffen Business Week ikke lenge etter at handelen ble annonsert. "Når vi ser fremover over de neste fem årene, ser vi en veldig spennende verden fremover."
Endring av retning: dyrt, men noen ganger nødvendig
Mens Steve tenkte på trappetrinnene til Digital Hub, begynte han å legge merke til at folk overalt fiklet med de håndholdte datamaskinene sine hele tiden. Noen var beheftet med en mobiltelefon i en lomme eller etui, en PDA i en annen, og kanskje en iPod. Og nesten hver eneste av disse enhetene var en vinner i kategorien "stygg". Dessuten måtte du praktisk talt melde deg på en kveldskurs på din lokale høyskole for å lære å bruke dem. Få har mestret mer enn de mest grunnleggende, nødvendige funksjonene.
Han visste kanskje ikke hvordan Digital Hub kunne støtte telefonen eller vår digitale livsstil med Mac-funksjonen, men han visste at personlig kontakt var viktig. Et slikt produkt var rett foran ham, overalt hvor han så, og det produktet ropte på innovasjon. Markedet var stort og Steve så at potensialet var globalt og ubegrenset. En ting Steve Jobs elsker er elsker er å ta en produktkategori og komme med noe nytt som blåser bort konkurrentene. Og det er akkurat det vi så ham gjøre nå.
Enda bedre, det var en produktkategori moden for innovasjon. Det er sikkert at mobiltelefoner har kommet langt siden de første modellene. Elvis Presley hadde en av de første som gled inn i kofferten hans. Han var så tung at en ansatt ikke gjorde annet enn å gå bak ham med en koffert. Når mobiltelefoner krympet til størrelsen på en ankelstøvel for menn, ble dette ansett som en stor fordel, men det krevde likevel to hender å holde til øret. Når de endelig ble store nok til å få plass i en lomme eller veske, begynte de å selge som gale.
Produsenter har gjort en god jobb med å bruke kraftigere minnebrikker, bedre antenner og så videre, men de har mislyktes i å komme opp med et brukergrensesnitt. For mange knapper, noen ganger uten en forklarende etikett på dem. Og de var klønete, men Steve elsket klønete fordi det ga ham muligheten til å gjøre noe bedre. Hvis alle hater en eller annen form for produkt, betyr det en mulighet for hver Steve.
Overvinne dårlige beslutninger
Beslutningen om å lage en mobiltelefon kan ha vært enkel, men realiseringen av prosjektet var ikke lett. Palm har allerede tatt det første skrittet for å få fotfeste i markedet med sin oppsiktsvekkende Treo 600, som kombinerer BlackBerry og mobiltelefon. De første mottakerne snappet dem opp med en gang.
Steve ønsket å redusere tiden til markedet, men traff en hake ved første forsøk. Valget hans virket rimelig nok, men det brøt med hans eget prinsipp, som jeg omtalte som teorien om en helhetlig tilnærming til produktet. I stedet for å opprettholde kontrollen over alle aspekter av prosjektet, nøyde han seg med reglene som ble etablert innen mobiltelefoner. Apple holdt fast ved å tilby programvare for nedlasting av musikk fra iTunes-butikkene, mens Motorola bygde maskinvaren og implementerte operativsystemprogramvaren.
Det som kom ut av denne blandingen var en kombinasjon av mobiltelefon-musikkspiller med det dårlig gjennomtenkte navnet ROKR. Steve kontrollerte sin avsmak da han introduserte den i 2005 som en "iPod-shuffle i en telefon". Han visste allerede at ROKR var en dritt, og da enheten dukket opp, tenkte ikke selv Steves mest ivrige fans på det som noe mer enn et lik. Blad Wired spøkte med den tunge bemerkningen: "Designet skriker, 'Jeg ble laget av en komité'." Saken var utsmykket på forsiden med inskripsjonen: "AT SIGER DU FREMTIDENS TELEFON?
Verre, ROKR var ikke pen - en spesielt bitter pille å svelge for en mann som brydde seg så mye om vakker design.
Men Steve hadde et høyt kort i ermet. Da han innså at ROKR kom til å mislykkes, måneder før lanseringen, sammenkalte han sin trio av teamledere, Ruby, Jonathan og Avia, og fortalte dem at de hadde en ny oppgave: Bygg meg en helt ny mobiltelefon – fra bunnen av.
I mellomtiden begynte han å jobbe med den andre viktige halvdelen av ligningen, og fant en mobiltelefonleverandør å samarbeide med.
For å lede, omskriv reglene
Hvordan får du selskaper til å la deg omskrive reglene for bransjen deres når disse reglene er satt i granitt?
Helt fra begynnelsen av mobiltelefonindustrien hadde operatørene overtaket. Med mengder av mennesker som kjøpte mobiltelefoner og strømmet enorme og stadig økende kontantstrømmer inn i transportørene hver måned, ble transportørene satt i en posisjon der de måtte bestemme spillereglene. Å kjøpe telefoner fra produsenter og selge dem med rabatt til kunder var en måte å sikre seg en kjøper på, vanligvis med en toårskontrakt. Telefontjenesteleverandører som Nextel, Sprint og Cingular tjente så mye penger på sendetidsminutter at de hadde råd til å subsidiere prisen på telefonene, noe som betydde at de satt i førersetet og kunne diktere produsentene hvilke funksjoner telefonene skulle tilby og hvordan de skal jobbe.
Så kom den gale Steve Jobs og begynte å diskutere med lederne i ulike mobiltelefonselskaper. Noen ganger krever håndteringen av Steve tålmodighet når han forteller deg hva han mener er galt med bedriften eller bransjen din.
Han gikk rundt i selskapene og snakket med de mest eldre om det faktum at de selger varer og ikke har noen bevissthet om hvordan folk forholder seg til musikken, datamaskinene og underholdningen deres. Men Apple er annerledes. Apple er forståelsesfull. Og så annonserte han at Apple ville gå inn på markedet deres, men med nye regler - s etter Steves regler. De fleste ledere brydde seg ikke. De vil ikke la noen riste vognen deres, ikke engang Steve Jobs. En etter en ba de ham høflig om å ta en tur.
I julesesongen 2004 – måneder før lanseringen av ROKR – hadde Steve ennå ikke funnet en mobilleverandør som var villig til å avtale med ham på hans vilkår. To måneder senere, i februar, fløy Steve til New York og møttes i en hotellsuite på Manhattan med ledere fra telefontjenesteleverandøren Cingular (senere kjøpt av AT&T). Han håndterte dem i henhold til reglene for den jobsiske maktkampen. Han fortalte dem at Apple-telefonen ville være lysår foran alle andre mobiltelefoner. Hvis han ikke får kontrakten han ber om, vil Apple gå inn i en konkurransekamp med dem. I henhold til kontrakten vil den kjøpe sendetid i bulk og tilby transporttjenester direkte til kundene – slik flere mindre selskaper allerede gjør. (Merk at han aldri går til en presentasjon eller møte med en PowerPoint-presentasjon eller en stabel med tykke forklarende brosjyrer eller bunker med notater. Han har alle fakta i hodet, og akkurat som på Macworld er han stadig mer overbevisende fordi han holder alle fullt ut. fokusert på hva han sier.)
Når det gjelder Cingular, inngikk han en avtale med dem som ga Steve som telefonprodusent tillatelse til å diktere vilkårene i kontrakten. Cilgular så ut som den "miste butikken" med mindre Apple solgte et stort antall telefoner og hentet inn mange nye kunder som ville bringe Cingular tonnevis med sendetidsminutter i måneden. Det var en virkelig stor sjanse. Imidlertid ga Steves selvtillit og overtalelsesevne suksess igjen.
Ideen om å danne et eget team og holde det isolert fra distraksjoner og forstyrrelser fra resten av selskapet fungerte så bra for Macintosh at Steve brukte denne tilnærmingen for alle sine senere hovedprodukter. Da han utviklet iPhone, var Steve veldig opptatt av informasjonssikkerheten, og sørget for at ingen aspekter ved design eller teknologi ble lært på forhånd av konkurrenter. Derfor tok han ideen om isolasjon til det ytterste. Alle teamene som jobbet med iPhone ble skilt fra de andre.
Det høres urimelig ut, det høres upraktisk ut, men det var det han gjorde. De som jobbet på antennene visste ikke hvilke knapper telefonen ville ha. Personene som jobbet med materialene som skal brukes til skjermen og beskyttelsesdekselet, hadde ikke tilgang til noen detaljer om programvaren, brukergrensesnittet, ikonene på skjermen og så videre. Og hva med hele styret? Du visste bare det du trengte å vite for å sikre den delen du ble betrodd.
Julen 2005 sto iPhone-teamet overfor den største utfordringen i karrieren. Produktet var ikke ferdig ennå, men Steve hadde allerede satt en mållanseringsdato for produktet. Det var på fire måneder. Alle var veldig slitne, folk var under nesten uutholdelig press, det var sinneutbrudd og det var høylytte utbrudd i korridorene. Ansatte ville kollapset under stress, dro hjem og fanget opp søvnen, kom tilbake etter noen dager og fortsatte der de slapp.
Tiden som gjensto til produktlanseringen var i ferd med å gå ut, så Steve ba om en komplett demoprøve.
Det gikk ikke bra. Prototypen fungerte bare ikke. Samtalene ville falle, batteriene ville ikke lades ordentlig, apper ville oppføre seg så gale at de bare virket halvferdige. Steves reaksjon var mild og rolig. Det overrasket laget, de var vant til at han slapp dampen. De visste at de hadde skuffet ham, ikke klart å leve opp til forventningene hans. De følte at de fortjente en eksplosjon som ikke skjedde og så det nesten som noe enda verre. De visste hva de måtte gjøre.
Bare noen uker senere, med Macworld rett rundt hjørnet, den planlagte lanseringen av iPhone bare uker unna, og rykter om et hemmelig nytt produkt som svirrer rundt bloggosfæren og nettet, fløy Steve til Las Vegas for å vise frem en prototype til AT&T Wireless, Apples nye iPhone-partner, etter at telefongiganten ble kjøpt av Cingular.
På mirakuløst vis var han i stand til å vise AT&T-teamet en moderne og vakkert fungerende iPhone med en glødende glassskjerm og tonnevis av fantastiske apper. Det var mer enn en telefon på en måte, det var akkurat det den lovet: tilsvarende en datamaskin i håndflaten på en menneskelig hånd. Som AT&T senior Ralph de la Vega sa det den gang, sa Steve senere: "Det er den beste enheten jeg noen gang har sett."
Avtalen Steve la sammen med AT&T gjorde selskapets egne ledere noe nervøse. Han fikk dem til å bruke flere millioner på å utvikle funksjonen «Visuell talepost». Han krevde at de skulle få en total overhaling av den irriterende og kompliserte prosessen en kunde måtte gjennom for å få service og ny telefon, og erstatte den med en mye raskere prosess. Inntektsstrømmen var enda mer usikker. AT&T mottok mer enn to hundre dollar hver gang en ny kunde signerte en toårig iPhone-kontrakt, pluss ti dollar månedlig til Apples kasse for hver iPhone-kunde.
Det har vært standard praksis i mobiltelefonindustrien at hver mobiltelefon ikke bare bærer navnet på produsenten, men også navnet på tjenesteleverandøren. Steve innrømmet det ikke her, akkurat som med Canon og LaserWriter for år siden. AT&T-logoen er fjernet fra iPhone-designet. Selskapet, en gorilla på hundre pund i trådløsbransjen, hadde vanskelig for å forsone seg med dette, men var i likhet med Canon enig.
Det var ikke så ubalansert som det virket når du husker at Steve var villig til å gi AT&T en lås på iPhone-markedet, eneretten til å selge Apple-telefoner i fem år, frem til 2010.
Hoder ville sannsynligvis fortsatt rullet hvis iPhone viste seg å være en flopp. Kostnadene for AT&T ville være enorme, store nok til å kreve litt kreativ forklaring til investorer.
Med iPhone åpnet Steve døren for eksterne leverandører mer enn den noen gang hadde vært åpen hos Apple. Det var en måte å få ny teknologi inn i Apple-produkter raskere. Selskapet forpliktet seg til å få iPhone til å innrømme at den hadde gått med på en lavere pris for Apple enn kostnadene fordi de forventet at forsyningsvolumet skulle øke, noe som ville senke kostnaden per enhet og gi en anstendig fortjeneste. Selskapet var nok en gang villig til å satse på suksessen til Steve Jobs' prosjekt. Jeg er sikker på at iPhone-salgsvolumet er mye høyere enn de forventet eller håpet på.
Tidlig i januar 2007, rundt seks år etter lanseringen av iPod, hørte et publikum ved San Franciscos Moscone Center James Taylors høyenergiske fremføring av «I Feel Good». Steve entret deretter scenen til jubel og applaus. Han sa: "I dag lager vi historie."
Det var hans introduksjon til å introdusere iPhone til verden.
Ved å jobbe med Steves vanlige intense fokus på selv de minste detaljene, skapte Ruby og Avie og teamene deres det som uten tvil er det mest ikoniske og ettertraktede produktet i historien. I løpet av de tre første månedene på markedet solgte iPhone nesten 1,5 millioner enheter. Det spiller ingen rolle at mange har klaget på tapte anrop og ingen signal. Igjen, dette var feilen til AT&Ts ustabile nettverksdekning.
Ved midten av året hadde Apple solgt utrolige 50 millioner iPhones.
I det øyeblikket Steve gikk av scenen på Macworld, visste han hva hans neste store kunngjøring ville bli. Han forestilte seg begeistret en visjon for Apples neste store ting, noe helt uventet. Det blir en nettbrett-PC. Da ideen om å produsere et nettbrett først gikk opp for Steve, hoppet han umiddelbart på det og visste at han ville lage det.
Her er en overraskelse: iPad ble unnfanget før iPhone og hadde vært under utvikling i flere år, men teknologien var ikke klar. Ingen batterier var tilgjengelige for å drive en så stor enhet kontinuerlig i flere timer. Ytelsen var utilstrekkelig for å surfe på Internett eller spille av filmer.
En nær medarbeider og lojal beundrer sier: «Det er én ting som er bra med Apple og Steve – tålmodighet. Han vil ikke lansere produktet før teknologien er klar. Tålmodighet er en av hans virkelig beundringsverdige egenskaper.»
Men da tiden kom, var det klart for alle involverte at enheten ville være ulik noen annen nettbrett. Den vil ha alle funksjonene til en iPhone, men litt mer. Apple har som vanlig opprettet en ny kategori: det håndholdte mediesenteret med en appbutikk.
[knappfarge="f.eks. svart, rød, blå, oransje, grønn, lys" link="http://jablickar.cz/jay-elliot-cesta-steva-jobse/#formular" target=""]Du kan bestille boken til en rabattert pris av 269 CZK .[/button]
[knappfarge="f.eks. svart, rød, blå, oransje, grønn, lys" link="http://clkuk.tradedoubler.com/click?p=211219&a=2126478&url=http://itunes.apple.com/cz/book/cesta-steva -jobse/id510339894″ target=”“]Du kan kjøpe den elektroniske versjonen i iBoostore for €7,99.[/button]
Steve, vi savner deg!!!