Libor Kubín Vi tok deg for en uke siden den første prøven fra boken The Steve Jobs Journey av Jay Elliot. Epleplukkeren gir deg det andre forkortede eksemplet.
6. PRODUKTORIENTERT ORGANISASJON
En av de viktigste aspektene ved enhver organisasjon er å tilrettelegge strukturen for å møte virksomhetens behov. I de første årene av Apple trivdes selskapet med suksessen til Apple II. Salget var stort og økte eksponentielt hver måned, Steve Jobs ble det nasjonale ansiktet til avansert teknologi og et symbol på Apple-produkter. Bak det hele sto Steve Wozniak, som fikk mindre kreditt enn han fortjente som teknisk geni.
På begynnelsen av 1980-tallet begynte bildet å endre seg, men Apples ledelse så ikke de nye problemene, som i tillegg ble overskygget av selskapets økonomiske suksess.
Den beste av tider, den verste av tider
Det var en tid da hele landet led. Tidlig 1983 var ikke en god tid for storbedrifter i noen bransje. Ronald Reagan hadde erstattet Jimmy Carter i Det hvite hus, og Amerika var fortsatt på vei etter en ekkel resesjon – en særegen resesjon der voldsom inflasjon, vanligvis kombinert med for stor etterspørsel, ble kombinert med undertrykt økonomisk aktivitet. Det ble kalt "stagflasjon". For å temme inflasjonsmonsteret drev Federal Reserve-formann Paul Volckner rentene til svimlende høyder og undertrykte forbrukernes etterspørsel.
For å være mer spesifikk, landet IBM som et tonn med klosser i den lille PC-sandkassen som Apple en gang hadde helt for seg selv. IBM var en ensom gigant blant dverger i PC-bransjen. Stillingen som "dverger" tilhørte selskapene General Electric, Honeywell og Hewlett-Packard. Apple kunne ikke engang kalles en dverg. Hvis de setter ham på IBMs bunnlinje, ville han være innenfor en avrundingsfeil. Så var Apple bestemt til å bli henvist til en ubetydelig fotnote i økonomiske lærebøker?
Selv om Apple II var en "cash cow" for selskapet, så Steve riktig at appellen ville avta. Enda verre var det første store tilbakeslaget selskapet nettopp hadde møtt: kundene returnerte $7800 XNUMX hver av de nye Apple III-ene på grunn av en defekt kabel som kostet mindre enn tretti cent.
Så angrep IBM. Den promoterte sin nye PC med en tvilsom, affektivt søt annonse med en Charlie Chaplin-karakter. Ved å gå inn på markedet påvirket «Big Blue» (IBMs kallenavn) legitimeringen av personlig databehandling langt mer enn noen hobbyist kunne ha gjort. Selskapet skapte et nytt stort marked med et fingerknips. Men det direkte spørsmålet til Apple var: Hvordan i all verden kunne det konkurrere med IBMs legendariske markedsmakt?
Apple trengte en stor "andre handling" for å overleve, enn si trives. Steve trodde han ville finne den rette løsningen i den lille utviklingsgruppen han ledet: en produktfokusert organisasjon. Men han må møte en av de mest uoverstigelige hindringene i karrieren, en utfordring han selv har laget.
En undersøkelse av lederskap
Ledelsessituasjonen hos Apple var problematisk. Steve var styreleder og han tok den posisjonen veldig seriøst. Likevel var hovedfokuset hans på Mac. Mike Scott hadde ennå ikke vist seg å være det riktige valget for president, og Mike Markkula, den filantropiske investoren som hadde satt opp de første pengene for å hjelpe de to Steves med å starte virksomheten, fungerte fortsatt som administrerende direktør. Imidlertid lette han etter en måte å overføre arbeidet sitt til noen andre.
Til tross for alt presset Steve var under, kjørte han en gang i måneden til det nærliggende Stanford-campus, og jeg fulgte ham dit. På de mange bilturene Steve og jeg tok, til Stanford og utover, var han alltid en godbit å kjøre med. Steve er en veldig god sjåfør, veldig oppmerksom på trafikken på veien og hva andre sjåfører gjør, men så kjørte han på samme måte som han kjørte Mac-prosjektet: i all hast ønsket han at alt skulle skje så raskt som mulig.
Under disse månedlige besøkene til Stanford møtte Steve studenter på handelshøyskolen – enten i en liten forelesningssal med tretti eller førti studenter, eller på seminarer rundt et konferansebord. To av de første studentene Steve tok opp i Macs gruppe etter endt utdanning. De var Debi Coleman og Mike Murray.
På et av de ukentlige møtene med Mac-teamlederne kom Steve med noen bemerkninger om behovet for å finne en ny administrerende direktør. Debi og Mike begynte umiddelbart å rose PepsiCo-president John Sculley. Han pleide å forelese i handelshøyskolen deres. Sculley ledet markedsføringskampanjen på 1970-tallet som til slutt vant PepsiCo markedsandeler fra Coca-Cola. I den såkalte Pepsi Challenge (med Cola som utfordrer, selvfølgelig) testet kunder med bind for øynene to brus og fikk i oppgave å si hvilken drink de likte best. Selvfølgelig valgte de alltid Pepsi i annonsen.
Debi og Mike snakket høyt om Sculley som et erfaren leder- og markedsføringsgeni. Jeg tror alle tilstedeværende sa til seg selv: «Dette er det vi trenger».
Jeg tror Steve begynte å snakke med John på telefonen tidlig og tilbrakte en langhelg med ham etter noen uker. Det var om vinteren - jeg husker Steve fortalte meg at de gikk i snødekte Central Park.
Selv om John selvfølgelig ikke visste noe om datamaskiner, var Steve veldig imponert over kunnskapen om markedsføring, noe som blant annet førte ham til sjefen for et gigantisk markedsføringsselskap som PepsiCo. Steve trodde at John Sculley kunne være en stor ressurs for Apple. For John hadde imidlertid Steves tilbud åpenbare mangler. Apple var et lite selskap sammenlignet med PepsiCo. I tillegg var alle Johns venner og forretningsforbindelser basert på østkysten. I tillegg fikk han vite at han er en av tre kandidater til stillingen som styreleder i PepsiCo. Svaret hans var et rungende nei.
Steve har alltid hatt mange av egenskapene som markerer en vellykket leder: besluttsomhet og besluttsomhet. Utsagnet han brukte for å overtale Sculley har blitt en legende i bransjen. «Vil du bruke resten av livet på å selge sukkervann, eller vil du ha en sjanse til å forandre verden?» Spørsmålet avslørte mindre om Sculleys karakter enn det gjorde om Steve selv – han kunne tydelig se at han Sám han er bestemt til å forandre verden.
John husket mye senere: "Jeg svelget fordi jeg visste at hvis jeg nektet, ville jeg bruke resten av livet på å tenke på hva jeg hadde gått glipp av."
Møtene med Sculley fortsatte i flere måneder, men våren 1983 hadde Apple Computer endelig en ny administrerende direktør. Ved å gjøre det byttet Sculley ledelsen av en tradisjonell global virksomhet og et av verdens ikoniske merkevarer for ledelsen av et relativt lite selskap i en bransje han ikke visste noe om. Dessuten et selskap hvis image ble formet av to dataentusiaster som jobbet i en garasje i forgårs og som nå tok på seg en industriell titan.
De neste månedene kom John og Steve godt overens. Fagpressen ga dem kallenavnet "The Dynamic Duo". De holdt møter sammen og var praktisk talt uatskillelige, i hvert fall på arbeidsdager. I tillegg var de også et konsulentselskap for hverandre - John viste Steve hvordan han skal drive et stort selskap, og Steve innledet John til hemmelighetene til småting. Men helt fra begynnelsen hadde Steve Jobs' masterprosjekt, Macen, en magisk attraksjon for John Sculley. Med Steve som speiderleder og reiseleder, ville du ikke forvente at Johns interesse ville vende seg andre steder.
For å hjelpe John med den vanskelige overgangen fra brus til teknologi, som kan ha virket som en mystisk verden for ham, plasserte jeg en av mine IT-ansatte, Mike Homer, på et kontor nær Johnys arbeidsplass for å fungere som hans høyre hånd. og gi ham teknologisk innsikt. Etter Mike tok en ung mann ved navn Joe Hutsko over oppgaven – enda mer bemerkelsesverdig fordi Joe ikke hadde noen høyskoleutdanning og ingen formell teknisk opplæring. Likevel var han 100 % egnet for jobben. Jeg trodde det var viktig for John og Apple å ha en «pappa» for hånden.
Steve var enig med disse mellommennene, men han var ikke så fornøyd. Snarere var han Johns eneste kilde til teknologisk kunnskap. Det er imidlertid tydelig at Steve hadde andre ting på hjertet enn å være Johns mentor.
John og Steve var så mye på samme side at de noen ganger fullførte hverandres setninger. (Sannlig hørte jeg det aldri, men historien ble en del av John og Steve-legenden.) John adopterte gradvis Steves syn på at hele Apples fremtid lå hos Macintosh.
Verken Steve eller John kunne ha gjettet kampen som ventet dem. Selv om en moderne Nostradamus spådde en kamp mot Apple, ville vi absolutt tro at det ville bli kjempet om produkter: Macintosh mot Lisa, eller Apple mot IBM.
Vi hadde aldri trodd at kampen overraskende skulle handle om måten samfunnet er organisert på.
Markedsføringskaos
Et av Steves store problemer var Lisa, Apples proprietære datamaskin, som selskapet la ut samme måned som Sculley ble ansatt. Apple ønsket å bryte ned IBM-kundenes høyborg med Lisa. En forbedret versjon av Apple II, Apple IIe, ble også lansert på samme tid.
Steve hevdet fortsatt at Lisa var bygget med utdatert teknologi, men det var en enda større hindring som ventet på den i markedet: introduksjonsprisen var hele ti tusen dollar. Lisa har kjempet for sin sterke posisjon helt fra starten da hun forlot løpsportene. Den hadde ikke nok kraft, men den var enda mer overfylt av vekt og høy pris. Det ble raskt en fiasko og var ikke en vesentlig faktor i den kommende krisen. I mellomtiden ble Apple IIe, med ny programvare, bedre grafikk og enklere kontroller, en dundrende suksess. Ingen forventet at denne mer eller mindre rutinemessige oppgraderingen skulle bli en stor hit.
Målet til Mac-en var derimot forbrukeren-nybegynneren, individet. Prisen svingte rundt to tusen dollar, noe som gjorde den betydelig mer attraktiv enn Lisa, men den var fortsatt mye dyrere enn sin store konkurrent, IMB PC. Og det var også Apple II, som, som det viste seg, fortsatte i flere år. Nå var Apple en historie om to produkter, Apple IIe og Mac. John Sculley ble hentet inn for å løse problemene med dem. Men hvordan kunne han løse dem når ørene hans var fulle av Steves historier om Mac-en, dens ære og fortreffelighet, og hva den ville bringe til datamaskin- og Apple-brukere?
På grunn av denne organisatoriske konflikten delte selskapet seg i to grupper, Apple II versus Mac. Det samme gjaldt i butikker som selger Apple-produkter. Macens største konkurrent var Apple II. På høyden av konflikten hadde selskapet rundt 4000 ansatte, hvorav 3000 støttet Apple II-produktlinjen og 1000 støttet Lisa og Mac.
Til tross for tre-til-en-ubalansen, trodde de fleste ansatte at John forsømte Apple II fordi han var så fokusert på Mac-en. Men fra innsiden av selskapet var det vanskelig å se dette "oss mot dem" som et reelt problem, da det nok en gang ble maskert av det store salgsoverskuddet og 1 milliard dollar på Apples bankkontoer.
Den ekspanderende produktporteføljen satte scenen for spektakulært fyrverkeri og høyt drama.
Veien til markedet var tradisjonell for Apple II innen forbrukerelektronikk - den ble solgt gjennom distributører. Distributører solgte datamaskiner til skoler og forhandlere. Som med andre varer som vaskemaskiner, brus, biler, var det forhandlerne som faktisk solgte produktet til individuelle kunder. Så Apples kunder var ikke individuelle sluttbrukere, men store distribusjonsselskaper.
I ettertid er det klart for oss at dette var feil salgskanal for et teknologiintensivt forbrukerprodukt som Mac.
Mens Mac-teamet jobbet febrilsk for å fullføre de siste formalitetene som trengs for den mye forsinkede lanseringen, tok Steve demomodellen med på en pressetur. Han besøkte rundt åtte amerikanske byer for å gi mediefolk en sjanse til å se datamaskinen. På ett stopp gikk presentasjonen dårlig. Det har vært en feil i programvaren.
Steve prøvde sitt beste for å skjule det. Så snart journalistene dro, ringte han Bruce Horn, som hadde ansvaret for programvaren, og beskrev problemet for ham.
"Hvor lang tid vil reparasjonen ta?"
Etter et øyeblikk fortalte Bruce ham: "To uker." Steve visste hva det betydde. Det ville tatt noen andre en måned, men han kjente Bruce som en som ville låse seg inne på kontoret sitt og bli der til han hadde løst problemet fullstendig.
Steve visste imidlertid at en slik forsinkelse ville lamme planen om å bringe produktet på markedet. Han sa: "To uker er for mye."
Bruce forklarte hva reparasjonen ville innebære.
Steve respekterte sin underordnede og var ikke i tvil om at han ikke overdrev arbeidet som kreves. Likevel var han uenig: «Jeg forstår hva du sier, men du må ordne det først».
Jeg forsto aldri hvor Steves evne til nøyaktig å vurdere hva som var mulig og hva som ikke kom fra, eller hvordan han kom frem til det, fordi han manglet noe teknisk kunnskap.
Det ble en lang pause mens Bruce tenkte gjennom ting. Han svarte da: "Ok, jeg skal prøve å få det gjort innen en uke."
Steve fortalte Bruce hvor fornøyd han var. Du kan høre spenningen i Steves henrykte stemme. Det er slike øyeblikk veldig motiverende.
Praktisk talt samme situasjon gjentok seg da lunsjtid nærmet seg og et team av programvareingeniører som jobbet med utviklingen av et operativsystem møtte en uventet hindring. Med en uke igjen av fristen for koden for å duplisere diskene, informerte Bud Tribble, leder for programvareteamet, Steve om at de ikke ville klare det. Mac-en må sendes med "feilet", ustabil programvare merket "demo".
I stedet for det forventede utbruddet ga Steve en egomassasje. Han roste programmeringsteamet som et av de beste. Alle hos Apple stoler på dem. "Du kan gjøre det," sa han i en veldig overbevisende tone av oppmuntring og forsikring.
Og så avsluttet han samtalen før programmererne hadde en sjanse til å protestere. De jobbet nitti timers uker i flere måneder, og sov ofte under skrivebordet i stedet for å gå hjem.
Men han inspirerte dem. De avsluttet jobben i siste liten og det var bokstavelig talt bare minutter igjen til deadline.
Første tegn på konflikt
Men de første tegnene på et avkjølende forhold mellom John og Steve, signaler om at vennskapet deres var i ferd med å sprekke, kom i det lange oppløpet til reklamekampanjen som skulle markere lanseringen av Macintosh. Det er historien om den berømte 1984-sekunders TV-reklamen for Macintosh som ble sendt under Super Bowl i XNUMX. Den ble regissert av Ridley Scott, som ble berømt for sin film Blade Runner ble en av de viktigste regissørene i Hollywood.
For de som ennå ikke er kjent med det, inneholdt Macintosh-annonsen et auditorium fylt med tilsynelatende monotone mumlende arbeidere i fengselsdrakt, og stirret intenst på en stor skjerm der en truende skikkelse holdt foredrag for dem. Det minnet om en scene fra en klassisk George Orwell-roman 1984 om at myndighetene kontrollerer innbyggernes sinn. Plutselig løper en atletisk ung kvinne i t-skjorte og rød shorts opp og kaster en jernhammer mot skjermen, som knuser. Lys kommer inn i rommet, frisk luft blåser inn i det, og de straffedømte våkner fra transen. Voiceoveren kunngjør: "24. januar vil Apple Computer introdusere Macintosh. Og du vil se hvorfor 1984 ikke blir som 1984. "
Steve elsket annonsen fra det øyeblikket byrået produserte den for ham og John. Men John var bekymret. Han følte at annonsen var gal. Likevel innrømmet han at "det kan fungere."
Da styremedlemmer så annonsen, hun likte ikke seg selv dem. De instruerte byrået om å samarbeide med TV-selskapet for å selge Super Bowl-reklametiden som Apple kjøpte og refundere dem.
TV-selskapet så ut til å ha gjort en ærlig innsats, men hadde ikke noe annet valg enn å kunngjøre at det ikke hadde klart å få en kjøper for annonsetiden.
Steve Wozniak husker tydelig sin egen reaksjon. «Steve (Jobs) ringte meg for å vise meg annonsen. Da jeg så på den, sa jeg: 'Den annonsen je vår.' Jeg spurte om vi skulle vise det på Super Bowl, og Steve sa at styret stemte mot det."
Da Woz spurte hvorfor, var den eneste delen av svaret han kunne huske fordi han var fokusert på det at det kostet 800 000 dollar å kjøre annonsen. Woz sier: "Jeg tenkte på det en stund, og så sa jeg at jeg betaler halvparten hvis Steve betaler den andre."
Når jeg ser tilbake, sier Woz: «Jeg skjønner nå hvor naiv jeg var. Men jeg var veldig ærlig den gangen.
Det viste seg på ingen måte å være nødvendig, da Apples konserndirektør for salg og markedsføring, Fred Kvamme, i stedet for å se en tankeløs erstatning for Macintosh-annonsen ble sendt, foretok en avgjørende telefonsamtale i siste liten som ville gå ned i reklamehistorien : "Kringkast den."
Publikum var fascinert og sjokkert over annonsen. De hadde aldri sett noe lignende. Den kvelden bestemte nyhetssjefer ved TV-stasjoner over hele landet at reklamestedet var så unikt at det var verdig en avisreportasje, og sendte det på nytt som en del av de nattlige nyhetsprogrammene. De ga dermed Apple ekstra annonseringstid verdt millioner av dollar gratis.
Steve hadde igjen rett i å holde seg til instinktene sine. Dagen etter sendingen kjørte jeg ham rundt i en databutikk i Palo Alto tidlig på morgenen, hvor det sto en lang kø med folk som ventet på at butikken skulle åpne. Det var det samme i databutikker over hele landet. I dag anser mange at TV-spottet er den beste reklamen som noensinne er sendt.
Men inne i Apple har reklame gjort skade. Det førte bare til misunnelsen som folk i Lisa- og Apple II-gruppene følte på den nye Macintosh. Det finnes måter å fjerne denne typen produktmisunnelse og sjalusi i samfunnet, men de må gjøres tidlig, ikke i siste liten. Hvis Apples ledelse løste problemet, kunne de jobbe for å få alle i selskapet til å føle seg stolte av Mac-en og ønsker å se den lykkes. Ingen forsto hva spenningen gjorde med de ansatte.
[knappfarge="f.eks. svart, rød, blå, oransje, grønn, lys" link="http://jablickar.cz/jay-elliot-cesta-steva-jobse/#formular" target=""]Du kan bestille boken til en rabattert pris av 269 CZK .[/button]
[knappfarge="f.eks. svart, rød, blå, oransje, grønn, lys" link="http://clkuk.tradedoubler.com/click?p=211219&a=2126478&url=http://itunes.apple.com/cz/book/cesta-steva -jobse/id510339894″ target=”“]Du kan kjøpe den elektroniske versjonen i iBoostore for €7,99.[/button]
takk for tipsene, men jeg vil gjerne ha den på ibookstore :)
Det vil vi også gjerne. Men Apple roter virkelig. Jobs' biografi ble godkjent innen 24 timer, vi har ventet på Steve Jobs' Journey i mer enn en uke.
Vi tror også, dessverre, Apple nå godkjenner bøker i enestående lang tid. Flere har allerede klaget. Dessverre vil vi ikke påvirke det, mens CV'en til Jobs ble godkjent innen neste dag.